Scénariser son prévisionnel financier : un incontournable du projet de reprise

Ne pas confondre business plan et prévisionnel financier.

Le prévisionnel financier reflète cette projection de la situation financière de l’entreprise dans l’avenir. Il s’appuie sur les comptes actuels, résultats du passé, éventuellement retraités pour refléter la réalité économique de l’entreprise, et sur des hypothèses d’activité future : dépenses, revenus, investissements, financements.

Le Business Plan est un exercice plus complet, dont la partie financière n’est qu’un des volets. Il décrit le projet sous de multiples aspects : l’humain – le repreneur, la future équipe dirigeante, l’organisation de l’entreprise -, les produits, le marché et les clients, la stratégie de croissance, les ventes…etc. Et enfin, la projection financière, qui est le résultat, la traduction chiffrée, de tous ces facteurs non financiers.

Dans la construction intellectuelle du projet par l’entrepreneur, les finances viennent donc, en général, logiquement en dernier. Pourtant, au moment de l’analyse du projet de financement par le banquier, le chemin est souvent inverse, et les chiffres sont regardés en premier lieu.

Dans la recherche de financement, les chiffres sont regardés en premier lieu.

Avant d’accorder un crédit, le banquier évalue un risque financier. Comme toute industrie, la banque optimise ses processus. Les chargés d’affaires bancaires doivent filtrer efficacement et rationnellement un grand nombre de demandes de financement qui leur sont adressées. Dans ce contexte, la priorité va aux chiffres : les ratios financiers constituent souvent le premier critère de « tri » des dossiers, préalablement à une analyse plus qualitative de la situation spécifique de l’entreprise et du porteur du projet. La premièrechose que regardera un banquier, c’est la capacité de survie de l’activité (et donc sa capacité à rembourser son crédit), y compris dans des conditions dégradées.

Le volet financier du BP est donc tout aussi essentiel que le reste, car il va conditionner le franchissement de ce premier filtre dans le circuit de décision bancaire. Il doit donc être réalisé avec sérieux, être cohérent, documenté, et les chiffres présentés doivent être solides. Alors, et seulement alors, le projet sera étudié en profondeur et tous les aspects extra-financiers entreront en compte.

Pourtant, un business plan ne se réalise jamais.

Tout le monde sait qu’un business plan ne se réalise jamais. La réalité future est aussi le fruit d’un certain nombre d’aléas non maîtrisables. Pour autant l’exercice est indispensable pour le repreneur :

• Comme outil de réflexion a priori sur les avenirs possibles de l’entreprise ;
• Comme outil de pilotage a posteriori, permettant d’analyser l’évolution réelle de l’activité par rapport à ce qui avait été anticipé ;
• Comme outil de communication envers ses partenaires financiers. Le prévisionnel initial doit donc être construit de manière réaliste avec des hypothèses crédibles tenant compte des réalités et des métriques de son secteur. Les entrepreneurs, qui croient en leur projet, ont naturellement tendance à l’imaginer sous des auspices favorables. L’optimisme de l’entrepreneur est certes un facteur de réussite, mais il ne suffit pas.
  
  

Face à l’incertitude, la clé est d’envisager le projet sous différents scénarios.

Si personne n’est capable de prédire l’avenir, le repreneur doit en revanche être en mesure d’identifier les zones d’incertitude, les facteurs de risque, et en estimer l’ampleur. Prévoir un scénario pessimiste à côté du scénario principal est un minimum. Mieux qu’un seul scénario alternatif, il est même préférable de bâtir un ensemble de scénarios reflétant les facteurs de risques liés à l’activité, et d’en mesurer les effets sur la situation financière de l’entreprise. Les facteurs de risques peuvent être :

• externes à l’entreprise : par exemple, les ventes du secteur qui chutent en raison d’une crise ou d’un ralentissement cyclique, des prix de matières premières qui explosent, une nouvelle réglementation qui augmente les taxes, etc.
• internes : par exemple une concentration des ventes sur un petit nombre de clients, qui génère une chute de chiffre d’affaires en cas de départ de l’un d’eux à la concurrence, des délais de paiement des clients qui augmentent en raison d’une perte d’efficacité de la gestion du poste clients, etc. Ces facteurs peuvent être analysés indépendamment les uns des autres, mais aussi se combiner entre eux !
  
  

Évidemment les difficultés surviennent pour l’entreprise quand plusieurs de ces effets défavorables se cumulent. C’est le concept du « stress-test » : mesurer si l’activité survit dans des conditions extrêmes, et identifier où se situe le point de rupture.

L’objectif de construire ces scénarios « catastrophe » n’est pas de se faire peur.

La construction d’un stress-test est pour l’entrepreneur une opportunité de réfléchir aux marges de manoeuvre dont dispose l’entreprise, et d’identifier et quantifier les ressources qui peuvent être mobilisées dans ces conditions adverses. Par exemple, décaler certaines embauches, réduire certains budgets non vitaux, renégocier des délais fournisseurs, etc. En réponse au « stress-test », cela consiste à construire son « plan de continuité d’activité ».

Au bout du compte, l’exercice peut conduire à identifier certains scénarios défavorables mettant en péril l’entreprise, même après que toutes les marges de manoeuvres opérationnelles aient été mobilisées. Ces scénarios chiffrés permettent alors de quantifier la marge de sécurité financière qu’il est prudent de prévoir, sous forme par exemple d’une ligne de crédit, d’un contrat de mobilisation du poste clients, d’un surdimensionnement de l’emprunt moyen-long terme envisagé, ou bien encore d’une réserve de fonds propres.

Un financier verra d’un bien meilleur oeil un repreneur ayant auto-challengé son projet, et pris sa décision de reprise en ayant chiffré ses risques financiers potentiels.

Un investissement nécessaire.

Certes cette étape de « scénarisation » du projet prend du temps si l’on ne possède pas les bons outils. Mais c’est véritablement du temps qui sera gagné dans la négociation du financement. Moins d’itérations avec le banquier, et une prise de décision plus rapide.

L’entrepreneur, le repreneur, n’est pas toujours un financier aguerri. Il est important malgré tout qu’il maîtrise toutes les hypothèses de son business plan financier car il lui reviendra de défendre son projet devant ses financeurs. En général il est accompagné dans son parcours par un professionnel, conseiller financier, ou expert-comptable. Il faut aussi être doté des bons outils, permettant de collaborer efficacement avec ses partenaires tout autant que de piloter ses finances avec autonomie. Cet apprentissage, qui l’amène à « parler la langue de son banquier », est là aussi un investissement utile puisqu’une fois devenu le nouveau dirigeant de la société reprise, il en sera aussi le premier financier !